A sucessão do CEO ainda é um tema assustadoramente mal gerido nas empresas. E não estou falando de empresas pequenas ou familiares em estágio inicial; refiro-me também as maiores. Algo que deveria ocupar um espaço de extrema relevância na mesa do Conselho tem ficado, com frequência, ao Deus dará, à espera de um jeitinho de última hora.
Na maior parte das vezes a resposta para o planejamento tem sido a falta de tempo.
Tempo? O que pode ser mais importante para um Conselho ou para o CEO do que pensar na longevidade da empresa por meio da passada de bastão? Negligenciar a sucessão sob a justificativa de “falta de tempo” não é uma questão de agenda; é uma falha grave de priorização e governança.
O real valor da passada de bastão
O impacto da sucessão do CEO vai muito além de encontrar um substituto que possua o fit cultural. A escolha de um novo líder carrega em si a identidade do que a empresa está se tornando em termos de liderança, para o futuro.
O sucessor do CEO carrega consigo a personalização da estratégia, da visão, dos comportamentos, das falas, da postura e das decisões que serão reforçadas e tomadas sob a sua gestão.
Mudar o topo é mudar o tom da cultura organizacional de forma sistêmica.
O tamanho do risco (O que dizem os dados)
Quando falamos de sucessão, estamos lidando diretamente com a gestão de risco. Em um horizonte de 2 a 5 anos, o mercado muda, crises acontecem e a própria dinâmica do negócio se transforma.
Estudos da McKinsey & Company sobre governança e transição de liderança mostram o tamanho desse impacto:
- Destruição de valor: Empresas que realizam transições de CEO de forma turbulenta ou mal planejada chegam a perder, em média, de 10% a 15% do seu valor de mercado nos anos subsequentes à troca.
- A armadilha do herói único: A McKinsey aponta que os Conselhos mais bem-sucedidos tratam a sucessão como um processo contínuo e não como um evento de emergência. Eles mantêm um pipeline ativo de talentos em desenvolvimento constante.
- Risco de desalinhamento: Dados globais cruzados com análises da Harvard Business Review indicam que cerca de um terço dos CEOs integrados de forma inadequada falham nos primeiros 18 meses de gestão, quase sempre por choques culturais ou falta de um plano de transição estruturado.
Potencial não é realidade: O processo de revelação
A empresa é um ser vivo, assim como o mercado e a vida de qualquer ser humano. Pessoas tomam decisões inesperadas, recebem propostas externas ou mudam de rumo de forma não óbvia. Por isso, a escolha de sucessores mapeados para a sucessão deve contar com, pelo menos, dois ou três nomes fortes no pipeline. Depositar todas as fichas em um único “sucessor natural” é flertar com o altíssimo risco.
Além disso, precisamos desmistificar o conceito de potencial. Num primeiro momento, o potencial é apenas potência. Ele é uma promessa, não uma entrega realizada.
Para que determinada pessoa seja realmente considerada apta a assumir a cadeira principal, essa potência precisa ser revelada e realizada. Isso depende de um processo rigoroso que envolve:
- Entendimento profundo de perfil: Mapeamento das competências atuais e lacunas para o cargo.
- Desenvolvimento por desafios: Exposição a crises reais, negociações complexas e liderança de projetos complexos onde o profissional precise testar sua resiliência e visão macro, entre outros.
- Arsenal de testes e checagem: Avaliações de inteligência emocional, tomadas de decisão sob pressão e simulações de cenários de crise.
Gerir a sucessão com profissionalismo é o teste definitivo de uma organização. Não se pode gerir no acaso ou no “jeitinho”, isso é negligenciar o futuro da empresa.
A longevidade de um negócio não é medida apenas pelos resultados do trimestre atual, mas pela capacidade de garantir que o próximo líder esteja pronto para pilotar quando o amanhã chegar. Planejar a sucessão é o maior ato de responsabilidade com o futuro que um Conselho e o CEO podem fazer.
