Dentro dessa mentalidade, residem valores e uma essência muito poderosa.
Se os líderes priorizam desenhar, junto ao RH, um programa de desenvolvimento contínuo atrelado ao reconhecimento, já fica implícito que tipo de liderança existe ali — e, por consequência, o nível de engajamento do ambiente.
No ano passado, enquanto cursava minha certificação em Construção de Cultura Organizacion em Harvard, pude sentir na pele algo que valorizo profundamente: naquele ambiente, o aprendizado era sagrado e fundamental para todos.
Ele estava em todos os lugares: nos computadores abertos nos cafés, nos livros, nas discussões sobre questões complexas e nas reuniões entre alunos e professores na busca de desenvolver teses relevantes.
Estava, acima de tudo, na sede por evolução. No querer mais.
Trazer essa ‘sede de Harvard’ para o dia a dia das empresas é o que realmente muda o jogo. Quando o desenvolvimento deixa de ser uma atividade isolada do RH e passa a ser parte da essência de cada colaborador por ser um pilar fundamental da cultura, passa a ser um valor vivido na prática e compartilhado.
O diferencial mais difícil de ser copiado é a velocidade com que uma cultura aprende e evolui. No fim do dia, a evolução de uma empresa é o reflexo direto da evolução das pessoas que a compõem.
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When people ask me what is one of the biggest differentiators a company can have in its culture, I answer without a doubt: the pillar of continuous learning.
Within this mindset lie values and a very powerful essence. If leaders prioritize designing, together with HR, a continuous development program linked to recognition, it already implies what kind of leadership exists there—and, consequently, the level of engagement in the environment.
Last year, while I was pursuing my certification in Building Organizational Culture at Harvard, I was able to experience something I deeply value: in that environment, learning was sacred and essential for everyone. It was everywhere: on the computers open in the cafes, in the books, in discussions about complex issues, and in meetings between students and professors to develop relevant theses.
Above all, it was in the thirst for growth. In the desire for more.
Bringing this ‘Harvard thirst’ into the daily life of companies is what truly changes the game. When development stops being an HR task and becomes part of the essence of each employee, it is embraced as a value lived by everyone.
The hardest differentiator to copy is the speed at which a culture learns and evolves. At the end of the day, a company’s growth is a direct reflection of the growth of the people who make it up.
